对话绿米联创CEO游延筠：创业就像走迷宫，总是遇到十字路口

近期绿米联创创始人兼CEO接受记者专访，畅谈创业路上的那些困境与思考，一起来看看双方的精彩对话。

“楼宇建筑消耗了40%的电力，如果这一部分能够被节省，将为环保和可持续发展做出巨大贡献”

记者：你当时创立绿米联创的初心是什么?

游：我在美国毕业以后，第一份工作就在RioTinto(力拓集团)。它在美国的盐湖城，有一个非常大的露天铜矿，那是世界上最大的露天铜矿，已经开采一百年了。如果在外太空用肉眼看地球，这个大坑是我们能够辨识到的两个人类活动的产物之一，人类活生生地把一个山挖成一个在外太空上都可以识别出的大坑。它的污染很严重，给盐湖城这个上百万人口的城市，造成了很大的威胁，所以矿区每年都会拿出很多钱去做公益、改善附近的环境。我当时就一直在思考这个问题，如果具有十几亿人口的中国以同样消耗资源的方式崛起，那哪怕是全世界的资源都支撑不了。再加上那几年每次回国，都能感受到非常严重的空气污染问题，让人忧心。

我就在想，怎么去实现社会的可持续发展?当时刚好读到一篇文章，里面提到在人类生产的所有能源里(包括石油、汽油、天然气和发的电力)，有40%是被楼宇消耗掉了，而楼宇自动化可以节省20%至40%的能源。自此我就被打动了，我觉得如果能把楼宇都实现了自动化，那么我们就可以离真正得到蓝天更近一大步，特别是中国这样的一个人口和市场体量，它的可持续发展对世界来说绝对是巨大的贡献。

“我们需要物联网工程师这样的人才，但全世界都还没有这个工种，怎么办?”

记者：你在创业这条路上，从创立之后，你有没有碰过一些最艰难的生死时刻?

游：当然有，今天我再回头看，创业就像走一个迷宫似的，总是遇到十字路口，很多时候你一个小小的选择，可能就是一个生死的选择。

比如从toC到toB的这个转折。我们之前做C端一直都挺顺利的，18年的时候双11期间我们卖货就卖了50万个，很多智能家居企业可能一年都很难卖到这个数量，彼时的绿米联创在C端已经非常强大了，企业已经盈利。但我在更早的时候就在想，未来的物联网将是什么样子的?因为在C端卖，你卖的东西总是一个两个地卖，最多卖一个小套装出去。但我们卖的东西，它本质上不是一个单品，而物联网，比如智能家居它包括了很多东西，要连成一个网络，互相之间要协同起来，才能够给用户一个非常好的体验。所以说白了，只做线上C端你很难达到这样一个境界，要做好物联网，就需要做好服务和体验，才能把它普及到千家万户，做到每个楼宇里面去。所以我觉得，我们要转向做B端，当时做了这个决定以后，周围有许多人都在质疑，难道苦还没有吃够吗?

同时另一个问题又出现了，我们要做智能家居服务，当时全世界都还没有这样一个工种——没有物联网工程师或者物联网服务商。而绿米联创作为一个已经跑在行业前沿的企业，你需要这样一个工种，没有怎么办?这又面临着一个重大的决策——是等着这个社会慢慢的有了以后我们再做，还是卷起袖子自己来干?但要自己做的话，整个搭建起来会非常重。很多人在战场、商场上，拼搏激烈的时候，很容易杀红了眼，就是要把对手打倒，而忘记了所有的一切，包括自己做企业的初心。所以当时我选择往远处看，回想初心，回想希望做楼宇自动化，从而通过绿色科技为社会带来可持续发展。这个想清楚了，我就决定做服务商和2B，没有的工种我们自己做，不仅是为了公司长远的发展，更是一种做企业对社会的担当。

这是一个非常关键的决策，虽然当时看非常小，不会说我做了钱就很快没有了、就要倒闭了，但一旦你决定往这个方向走以后，公司的资源、钱、每个员工的关注度，就会随着这个决策而转向，会开往一个新的远方。

“智能家居不是卖产品”

游：教授，你看这个方形的东西，您能猜得到这是干什么的吗?我把它放到一个平面上慢慢旋转，你可以看到我的办公室的光全部暗下来了，它是在调光，然后我翻转一下可以把窗帘打开。你看这样一个东西，我怎么给顾客解释清楚?好难卖好难卖，要解释半天，卖这一个东西价格还不到100块钱。

后面我就发现我们卖东西卖错了，不能这样卖设备，因为我们的消费者不是专业人员，可能是家庭主妇、是大叔大妈，还有一些年轻的消费者可能一点技术背景都没有。最后我们摸索出来，发现我们应该要卖的是一种生活方式，是场景，这也是我们为什么要开这个4S智能家居体验店的原因。消费者进入以后，就是看场景，当时我们下了很大的决心去做这个事情。做了第一家体验店以后，发现很成功，后面我们就开始做加盟式的这种发展，到今天我们已经有超过400家的智能家居体验店，覆盖了中国一线二线三线城市的大部分，然后地级市县我们也覆盖了70%。

“该烧钱扩张，还是省钱活下去?”

游：现在“马太效应”很突出，作为创业者，我们总是担心，如果我不能够快速地变成第一，那我可能就会被竞争对手或者说被其他外来的力量打死。但是当你太快速发展，烧钱烧得很厉害的时候，兜里面钱少了，抗风险能力差。再加上，如果碰到类似这次新冠病毒的黑天鹅事件，给企业带来很高的不确定性，怎么来平衡生存和发展壮大两者?

记者：我觉得问的问题很好。我自己有几个观点，第一个企业最核心是生存，这是第一优先。一个企业活不下来，没有资格讲发展。你应该要有节奏地融资，更重要的是自身的造血能力，能够确保你有足够的现金流，让企业能够活下来。

第二个观点，企业发展、成长是做对事情之后的一个自然结果，而不是我们简单追求的一个目标。很多企业都有很强的企图心，但是为什么有一些企业能够做到，有一些做不到，那么要实现企业发展，有一个大的前提，就是你的产品或者服务，能不能够为客户创造更多的价值?或者更加直接一点，就是你的客户愿不愿意用一个合理的价格为你买单?假如你客户不愿意用一个合理的价格为你买单的话，表示你创造的价值还是不够卖。

过去很多企业为了快速发展，都是以烧钱来做补贴的，但现在这一套大家都觉得不靠谱了，投资者也没有这么傻。所以我们现在很关心的就是单位经济的效益，你要算一下你能不能通过创新，你的商业模式或者技术或者管理手段的创新，令你的获客、交付、服务、生产成本降下来，要不就是你靠经济规模把这东西降下来，要不就是你有更多差异化创新的手段把你溢价拉上去。只要客户依然不愿意为你的东西买单的话，速度越快，死的越快。

第三，就是在能够保证生存、在合理的经济效益的基础之上，那么这个时候已经心里有底了，就是我觉得企业应该加速扩张的时候了。

“快速扩张的三板斧”

记者：那么快速扩张靠什么来拉动成长?你可以靠三个方向来拉动成长：一个是靠客户端，比如靠我卖给更多的客户，数量增加，市场占有率增加，跑马圈地，开张拓客。或者我的发力点不是卖给更多客户，而是卖给客户更多，从每一个客户身上要赚更多钱，靠回头客、靠交叉销售、靠卖解决方案等等，而不是靠数量。还有就是我卖给更好的客户，也是不靠量，2080法则——20%的客户，创造80%的利润，我怎么找到更细分的市场的定位，牢牢地满足他们。这是第一个维度，就是从客户端。

第二是靠地区端，两招，一个是走出去，到海外市场去，或者我们是砸下去，1级、2级、3级、4级、5级城市…往下渗透。

第三个扩张维度就是业务端，这里要注意的是，企业的资源永远有限，资金或时间，资源都是有限的，业务端不能百花齐放，什么都做，要有节奏、要有侧重点来发力，做内功，去创造更大价值。

“关于C轮死”

游：教授，我发现很多公司，创始人起初对产品或者是商业模式有一个很好的创意，可能酝酿了很久，他就下场创业干这个事情，很容易实现从0到1的转变，我觉得开始好像并不是最难的地方，此后实现从1到N的发展更难。比如现在有一种说法，叫C轮诅咒，公司到了C轮以后必死，好多公司就死在这个地方，就像我们说万里长征都过来了，结果后面没有搞好，非常可惜。我觉得这是一个公司发展状态过程中管理方面带来的问题，对此您有什么建议吗?

记者：一个最主要原因就是没有量力而为。他追求的是表面的成长，而不是一个有健康稳健的成长。

什么原因造成了这样一个局面?我觉得有三个角度来看。第一，他早期的成功，可能让他的业务开展过度得多元化，找到一个商机，找了一个产品，一个又一个，结果这个企业就快速地成长了，过度自信和高估自己的能力，以为自己什么都可以做，结果公司过早地开展了太多的业务，很多新的业务你做不起来，同时核心业务又没有足够的精力投入进去，反而质量和成本都搞不下来。也就是说它早期的成功，从某种程度上来说，也带来了它后期的失败。所以我刚才一直说快速成长必须要建立在你稳打稳扎的阶段完成之后。

第二个原因就是，成长的时候它的组织管理的能力跟不上。我看到比较多的现象就是员工规模快速膨胀，几百人到一千人，一千人到几千人甚至上万人，很随意的就拼命快速招人，没有充分严格的筛选，价值观符不符合我们公司的文化，能力行不行等等?找了一大堆人，后来发现业务冲不上去，马上又要裁员。还有一个比较突出的地方就是财务方面的管控，纪律没建立起来，收支款都乱七八糟，因为钱很多，投资了又很随意，就乱花。也就是说，它快速成长的时候，还用小企业的管理模式来管大企业。觉得过去都OK成功了，就继续用以前那一套来管。但企业长大了，不能靠人治，你的流程混乱，全部东西都是靠老板来管，部门分工又不清楚，就会带来管理混乱、效率非常低。

另外最根本、最核心的问题，就是创始人的能力跟格局的问题。他学习不够快，创始人就会变成了这个企业的瓶颈和天花板。

“企业管理如何以不变应万变?”

游：我是一个理科生，记得最清楚的就是能量守恒、动量守恒、角动量守恒，这几大守恒定律，用来解释很多现象都来得非常的方便。世界变化太快，所以我习惯去想不变的是什么，因为真理往往是不变的，你如果能够抓住不变的东西，以不变应万变，我觉得这个可能是最省劲的一种办法。我很好奇，你能不能够跟我们分享一下当今外部和内部环境、人的观念变化这么快，在公司的组织管理上有没有不变的东西，我们可以抓住它，可以不变应万变。

记者：我经常提出的一个方程式，一个企业要持续成功，它等于战略方向乘以组织能力。首先战略方向要对。什么叫对的战略方向?就是你必须能够洞察、看到未来，而且愿意拥抱这些重要的趋势。比如说柯达明明看到了数字化技术，但却没有去真正落实实践，又比如互联网人口红利已经消失了，我不能够卖给更多的客户了，这个是外在环境的，那么我现在要做什么?卖给客户更多。所以要依据公司自身有限的资源，看到外界的趋势，不断地去寻找高获利、高成长的空间，要不断动脑筋。

第二个就是考验企业的组织能力，就是在你找到对的高获利、高成长空间之后，你的团队能不能够比竞争对手创造更高的价值?就是通过效率、成本、质量、创新等等，能够为你的客户创造更高的价值，并且你的方法更快、更好，这就考验企业组织能力的问题了。

这两点背后还有一个重要逻辑就是也要看企业的发展阶段。企业有0到1的初创期，然后成长期、快速早期成长期、快速成长、成熟衰退。每个周期里面，企业在战略、管理、成长方面，它都会有一些共同的特点，这个共同特点对我来讲不是问题，是正常的、健康的，但是你没有管理好的话，很容易造成问题。比如你快速成长的时候，跑马圈地的时候管理混乱是正常的，但只能容忍一阵子，你不克服这个问题的话，就会造成衰退。所以说每一个阶段都有它自己的一些情况，你要知道判断什么是正常的，什么是必须要纠正解决的，不然你过不了。所以符合你的发展阶段，看你的战略方向，来打造你相应的组织能力。那么你背后有这个思考的框架的时候，就万变不离其宗了。