雷军清华演讲：小米9年奇迹背后 未来十年增长十倍

4月4日，应清华大学国家金融研究院院长、IMF前副总裁朱民之邀，雷军在清华大学进行了一次演讲，主题是“小米9年：创新、变革与未来”，主要介绍了小米的创立过程和发展模式，并与与会的清华师生、校友与社会各界人士探讨了未来5G、物联网和人工智能的发展。

雷军表示，小米的创立的初心就是就是希望改变中国制造业，做感动人心的好产品，造福世界上每一个人。

“有些大品牌高高在上，他们是上帝，我们不是，我们是真诚对待用户，把他们当朋友。这样的结果就是我们是全球罕见拥有海量粉丝支持的公司，”雷军说。

雷军还透露，他在内部提了一个目标“未来十年，增长十倍”，手机+AIoT就是增长计划背后很重要的逻辑。

以下为雷军清华大学发言实录：

很荣幸参与朱民行长主持的系列讲座，我是第一个被邀请来讲课的中国人。朱民行长给了我一个题目叫“小米9年：创新、变革与未来”。等大家听我讲完，你会发现小米是和你以往的认知是不一样的。

01、小米的初心

九年前在中关村保福寺桥边上银谷大厦一间很小办公室，10来个人7、8条枪，一起喝了碗小米粥，开始“闹革命”。之前我们这些人从来没有做过制造业，也从来没有做过硬件，我们主要来自于金山、谷歌、微软一群做互联网的人，我们看到了一个很大的问题解决不了，什么问题呢?就是咱们中国是世界制造工厂，但是没有什么真正的好产品，满大街都是山寨手机，这就是在我们中国发生的现象。

说实话，40岁创业和20岁创业最大的差别是，一上来不认为我们自己会成功。我认为成功概率很低，如果我们全力去试，输了也没有什么，输了至少自己不遗憾。初期创业一年半我是隐姓埋名，因为我担心我一干这个公司，满世界都关注，给我自己压力很大，我跟大家说偷偷地干，这样自己压力比较小，干砸了也没有什么。

为什么叫小米呢?原先我们想叫大米，后来要去高大上，变成小米了。叫小米以后，我们决定继承小米加步枪的精神开始艰苦创业，我们在初期的时候，像中关村几万家普通的创业公司一样，租了一个很小的办公室，规定出差只能住如家酒店，飞机只能坐经济舱。刚开始我投了一千万人民币，一千万人民币注册对于很多创业者来说是很大的数字，但是各位如果做手机，一千万人民币真的是少得可怜的一点钱。

小米的几位创始人在各自的领域里面都是挺牛的一群人，凝聚在一起是为了一个与众不同的梦想，就是希望用我们的能力改变中国制造业，做感动人心的好产品，造福世界上每一个人。

这就是我们的初心。

9年前我们进入的第一个行业是智能手机，这个行业当时有苹果、三星、中华酷联，全是巨无霸，一个中关村10来个人的小公司，杀到一个全世界竞争最激烈的战场，奇迹发生了。小米只用了两年半，做到了中国第一、世界第三。

然而我们保持了两年中国第一的位置以后接着下滑了，其实原因很简单，光有互联网思想远远不够，如果我们对传统制造行业的经验缺少敬畏之心，缺少愿意学习的心态，我们打不赢这场仗。无论我们掌握了多么先进的武器，如果没有良好的基础一定会输的。

从2016年开始，小米强调补课，向传统产业学习，放下身段逐个对标。结果第二个奇迹发生了，历史上在手机行业没有任何一家大公司销量一旦下滑还能够活得过来，一旦失去信心以后会加速下滑，基本上是死亡深渊。小米从2016年滑到谷底，2017年售出了9400万台，2018年售出了1.18亿台。在2017年的时候，我们重回了世界第四，去年突破了1亿台。

我们前不久公布了去年财报，创办第八年的收入1749亿，同比增长52.6%，利润86亿，同比增长59.5%，这个业绩是在去年中美贸易摩擦下行压力进一步加剧的前提下创造的，去年对制造业的压力是巨大无比，但是在如此大的压力下，小米的成绩单都是呈现50%、60%的增长，而且小米一个8年多的公司，国际收入占比超过了40%，进入了80多个国家和市场，在30个国家的智能手机市场排到前五位。

比如说像印度，进去三年以后也排到印度第一位，现在连续八个季度印度第一，我们在印度占了30%的份额。在全球大市场里第一，中国第一大市场，美国第二大，印度第三大，美国先放一放，我们把印度市场做起来以后，最近主攻方向是欧洲，在过去一年里面，我们在欧洲销量涨了10倍，在西班牙等一些国家排到前三位了，这说明小米模式被充分验证了。

02、小米奇迹的背后：创新驱动

小米的创新点在什么地方呢?其实李克强总理说了一个词叫“互联网+”，我们就是最典型的互联网+，用互联网模式做硬件，是一种高维度的创新。我们是怎么做的呢?因为今天时间有限，我就只讲几个最关键的点：

第一，和用户真心交朋友。这个话很简单，但是不容易做，因为在中国有句古话叫无商不奸，所以你说你真心和用户交朋友，在中国很难做到的。但是互联网有一个最大的好处，我们在初期的时候我自己带头所有人都在社区里倾听用户声音，收集了2.1亿个帖子的建议和资料，我们把互联网快速迭代引入了硬件产品的研发，把手机系统做到了每周迭代，当时做出来的时候很多人很惊讶，我们坚持到今天主要是针对两、三百万的铁杆粉丝做每周升级。

我亲自带头发微博，在今年小米9发布前的一个星期，我统计了一下我发了97条微博。于是米粉亲切评价说我是小米公司第一数码博主。这些全是我自己发的。其实我每天很忙很忙，用所有的碎片时间跟用户沟通，还每条用户的反馈都看了，这是一个巨大的工作量，但是我认为这是我在小米最主要的工作。今天上午我们就用户意见改善的会议开了三个小时，100多个高级主管在一起，我说我们现在做的事情就是坚持初心，坚持跟用户交朋友，坚持根据用户的意见去改进。不要觉得我们大了，不要觉得我们怎么样了，这些都不重要，重要的是我们做的是不是用户要的东西。

有些大品牌高高在上，他们是上帝，我们不是，我们是真诚对待用户，把他们当朋友。这样的结果就是我们是全球罕见拥有海量粉丝支持的公司。

去年5月在法国的第一家小米之家店开业时下起冰雹，很多人坚持排队。在西班牙更是如此，西班牙人对小米疯狂得不得了，我认为这个模式对全世界每个人都有价值，就像我当初提的，让全球每一个人都能享受科技带来美好生活，每个人都可以感受得到。

这一套模式的核心是“感动人心、价格厚道”，其实每一个公司做起来的时候都有一段价格厚道的时候，每个公司在起来的时候都用过一段价格战，都是这么一步一步成长起来的，但是这些公司把性价比当成战术没有当成价值观。我也特别害怕10年后、20年后小米也变成我曾经憎恨的公司，于是在上市之前我们出了一套“宪法”，小米对用户永久性承诺，小米每年整体硬件业务的综合净利率永远不会超过5%，如果超过我们都将回馈给用户。我们把这一条做成规定，每年请审计公司审计我们的利润率。

我曾经研究过什么叫创新，包括怎么创新。只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情。二是做别人做过了失败的事情。这样的事情肯定不好做，这样的事情做的结果99%是输，我们国家鼓励创新，我们每个人要创新，但是一定要意识到创新的后果是绝大部分都会输，一个创新氛围应该是一个包容失败，包容错误，包容这些东西的文化才是创新的前提。我们不能成王败寇，成了你就是英雄，输了你就傻，你就笨，那样的话就没有人创新了。

我们和用户交朋友，是要达到一种境界，即让用户愿意闭着眼睛买小米产品。这个要求其实很高。只要需要，我不关心它的设计，不关心它的质量，也不关心体验，更不用关心它的价钱，因为都是最好的。小米的目标是有朝一天这个用户能够闭这眼睛买我的东西，做到了我就赢了。一上来我就保证我就赚了1、2个点而已，这是一个很极端的做法，但是一个公司有几万人的时候，你怎么保证所有人想的一样呢?

我在内部一直讲“优秀的公司获得利润，伟大的公司赢得人心”。我认为小米走的是伟大之路，万一我们成了，有可能成为这个星球上最伟大的公司。我们不要斤斤计较利润的高和低，我们要关心的是用户支持不支持我们，喜欢不喜欢我们，是不是喜欢我们的变多了，这是我们关心的事情。

第二，做感动人心的好产品。

想和用户交朋友不仅仅是态度，不仅仅是利润率，更重要是做出感动人心的好产品。初期我们整个创始人班子100%全部是研发工程师背景，平均20年行业经验。在创立这个公司的时候，所有人都是技术背景，整天在想怎么做好产品。做好产品最核心的是创新和研发，小米的创新力被世界各个知名机构和媒体评价，在中国的创新都是顶级的，前不久财富杂志评选小米在中国的创新排第三名。

再说一个关键问题，我们才干了8年，我们去年在研发费用上花了58亿元人民币，同比增长83%。我举几个例子说明小米在技术创新方面的成绩：

1、人工智能。人工智能音箱是今天整个行业的制高点，小爱同学出货量超过1000万台，在中国排在数一数二的地位，小爱同学语音助理月活跃3880万排在中国第一，这种智能交互人工智能系统用的人越多，系统越好。今天随着我们上千名人工智能方面的工程师不断改进，用的人越来越多，我们人工智能产品的实用性就越来越好。

日经中文网统计了一下，小米在AI专利申请量全世界排在11位，这个数字表明了小米在人工智能领域的投入远超大家想象。

今天几乎大部分人用的是全面屏手机，这个概念是由小米发明的，小米拥有这个领域100多项专利，我们在这个方面做了大量的预研工作，带动了全行业的换代和升级。

5、6年前小米开始做手机芯片，手机芯片需要很长时间，两年前小米发布了第一代芯片。

在5G研发方面，今年2月份小米在巴塞罗那世界移动通信大会 (简称：MWC)上发布了第一部5G手机，所以小米在研发上下了很多功夫投入很大。

2、设计。小米MIX手机这一款现代消费电子产品，先后被芬兰国家艺术馆、法国蓬皮杜艺术中心和德国慕尼黑国际设计博物馆收藏，这表达了小米在产品上设计水平的能力。我们横扫了这个星球上所有最高级别的设计奖，包括IDEA设计金奖、红点最佳设计奖、IF设计金奖和日本优良设计金奖。搞不好我们是中国公司里面拿设计奖最多的公司，总计拿了200多项。。

3、品质。我在内部讲的一句话，后来成了金句：“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能够走多远。”我自己亲自参加公司内部很多次质量大会，我在那些会上引用总理讲的话“质量之魂存于匠心”。过去一年多，凡是中国有质量奖评选的活动我们几乎都参与了，而且基本上我们都获奖了。

第三，高效率的商业模型。

中国的产品为什么做不好还有最重要一点是效率。各个环节消费很低，我们做一个好产品以后成本很高，所以需要卖的非常贵才能挣钱。提高效率以后，我可以卖的非常便宜，但是把钱主要用在研发上，这样可以很便宜价钱买到其实质量非常好的产品。谈到效率这个问题，我再科普一下商品价格构成。

一个商品的价格包括原材料和制造成本、研发设计分摊成本、市场推广及广告、销售及渠道成本和利润。你们买到任何一个商品最核心是两块：原材料及制造研发、设计成本。我们的关键点是怎么来降低和消解这五项核心成本。我们要把这个产品做好，原材料及制造研发、设计成本这两项省不掉的，甚至你可能要做的更夸张。我在创办小米的时候，10来个人，一千万人民币的公司，初期选择供应商，不是苹果供应商不用，不是三星旗舰手机供应商不用，门槛巨高无比。为什么小米手机在初期一出厂的时候就是世界顶级产品和品质?初期小米出厂的时候，平均售价是1999元人民币，当时旗舰手机都卖4千到7千的时候，我们2千块钱手机的成本几乎都用在生产和制造上。

研发分摊成本是什么呢?它不是研发成本总量，是研发分摊到每一个东西上的成本，是研发做一款产品的成本。我刚开始做手机的时候，同行每年做100款手机，每一款手机花1000万人民币，花了10亿人民币研发，你们会觉得它很厉害，实际上我花了10倍，我只做一款手机，花10倍就是1亿人民币，我总的研发成本就是它的1/10，但是我花在一款产品上的钱是它的10倍。结果我这款手机拿上来，小米第一代卖了760万台。我们做很少的SKU，投的研发的钱却是很多的。

我办小米的时候又做了一个大胆的尝试，前五年零广告费，一分钱没有花过。关于销售和渠道成本，我又做了一个很夸张的动作，就是前店后厂。左边生产了一部手机，右边我开一个网站叫小米网直接卖了。

接着问题是什么呢?我们只挣一两个点，我们怎么能够找到这个星球上最优秀的人，我们怎么能够有足够研发投资，甚至有足够外部投资帮助我们渡过难关。这个事情很难吧，因为利润很少，你很容易经营不好就破产了。我提出来“铁人三项”，实际上我们既做硬件，也做软件，也做互联网，也做服务，我们得垂直整合，在你看不到，在你没有意识到的地方我们也要认真经营，所以我们采用了互联网模式来做实体经济。

我研究过Costco的利润，这么低的毛利基本上不可能挣钱，最高毛利不超过14%，综合毛利在7%到8%，它居然不亏钱，我就琢磨怎么挣钱，第一个挣钱，它开始收会员费，后来开始推广Costco信用卡，因为美国信用卡扣2到3个点，所以它实际上是早期互联网+的模型。

我们去年互联网服务收入到了160亿，同比增长61.2%，这基本上就是我们的利润来源，前年是99亿，去年160亿，互联网服务的增长还是非常快。

总结下我的观点：性价比不是战术，性价比是一种价值观，性价比是一种商业模式，性价比是一种核心能力，背后是对效率的极致追求和死磕自己的决心。

这里面含有两条重要的内涵：第一条，极致的效率;第二条，严于律己死磕自己。

03、小米的未来：手机+AIoT

对于小米，未来就是5G的春天，因为所有人的手机都要换5G。我更看好是5G+AI+IoT，我认为这是下一代超级互联网，能够把所有的东西连起来。小米五年多前开始做物联网，现在做到世界第一了，但是这个领域会继续加速。去年年底小米定了未来十年战略是手机+AIoT双引擎，我们承诺在未来五年里面投资100个亿在AIoT。

我在过去9年在管理上也做了很多大胆的尝试。我们叫去title(职位);去KPI(关键业绩指标);去管理。我有这些做法是因为我管公司20年以后想试一下，有没有真正高效的管理。我发现管理是一个悖论，管理就是控制风险，意味着不出现最坏的结果不翻船，但是也不保证出现最好的结果。

十年前我就在想，有没有比大家传统意义上理解的管理更好的管理?后来我想明白了，更好的管理就是不管理。不管理比管理难很多，核心是找一帮优秀的人，找一帮不需要管理的人，塑造共同的愿景和目标，给足够激励就行了。什么样的人不需要管理?要有强大责任心、强大的自我驱动力，强大的梦想和抱负，心甘情愿每天12点下班，不用老板看着。我们小米刚开始就是这样的，我们找了一群非常热忱的人来做，这个模式干了八年以后，取得了巨大成功之后，我们还是需要很冷静地看待，它的问题是你怎么保证2万3千人都这样，他们散布在全球80多个国家，所以我们怎么能够继承发扬小米创业时候的优良特点，结合今天传统通用流程管理，怎么相结合，同时要小心过度管理。

所以，我们又在摸索小米在第二个阶段创业的时候管理模式，干了很多事情：

1、聚焦技术创新。

2、强化总部管理职能，设立组织部和参谋部。

3、梳理业务，提拔年轻干部。

我在内部讲过，其实流程和规范有一点像练剑，手中有剑，我们怎么练到手中无剑心中有剑，怎么升华到无剑无我的阶段，这是武功最高的境界。在初期的时候，我们公司也很少有会议，基本上不怎么开会，这样干了很多年，现在在一步一步导入管理，因为实验完了以后，管一两千人没有问题，到几万人的话，还是需要怎么结合传统管理经验，我们现在正在探索的过程当中。

我在内部提了一个目标“未来十年，增长十倍”。手机+AIoT就是增长计划背后很重要的逻辑。