家电企业缘何挥刀剑指组织架构？

2018年中国家电市场全面承压，受房地产市场低迷与中美贸易战情绪等影响，经济持续放缓，投资、消费、出口三驾马车同时失速。体现在数据上，去年全年中国家电市场零售额规模累计8327亿元(包含25个常见品类)，同比增长1.5%，仅为2017年增速的七分之一。

跌宕起伏的市场走势让所有家电厂商们清醒的意识到：不变革，将难以在更加不确定的2019年市场大战中生存和发展下去。于是从企业层面可以看到，包括美的、海尔、长虹、TCL、海信、创维、索尼等在内的几家大型家电企业，相继展开了新一轮的组织架构调整和经营模式变革，并引发一轮持续多时的“换将”或“换帅”等高层变动。

看我“72变”

美的

美的集团率先开启一轮事业部改革，核心是重组与再造。2018年6月美的集团将厨电事业部烟灶洗三大产品线并入热水器事业部，成立厨房和热水事业部，原热水器事业部总经理徐旻锋出任新事业部总经理;半年后的12月份，美的再次在组织架构上“动刀”：将生活电器与环境电器事业部合并为新的生活电器事业部，原生活电器总经理李国林出任总经理，集团十个事业部减少至9个。

内部架构重组之外，美的也开始了对海外资本并购业务的融合，其控股的德国库卡CEO蒂尔·罗伊特提前离职。同时，美的国际业务负责人、美的集团副总裁王建国接任现任董事长石渡敏郎，成为美的已收购的东芝家电的新一任董事长。

此轮蔓延至全球的内外变革也是美的集团“未雨绸缪”的调整。有业内人士表示，目前市场整体出现下滑，大环境不确定性增加，企业都开始转型。美的此次整合的目的是精兵简政，减员增效，用更多权力下放和更大激励力度激发组织活力。另有知情人士透露，美的对事业部的整合还会持续。曾经归属环电的清洁电器，江湖传言已久的冰洗空都是潜在整合对象。下一步更深层次的变革将是机制、模式和人员改革。

海信

不只是美的，一向以稳健著称的海信集团也在去年进行了一场罕见的大变革，触及企业最为敏感的组织架构，堪称近20年来的首次。该变革中，在集团层面，新增了战略管理部、投资与产业发展部2个职能部门，并组建集团层面的商贸公司，统筹海信电视、冰箱、空调、洗衣机、厨电等家电消费业务在县城、乡镇四五级市场的市场拓展和渠道运营管理。

在业务层面，海信成立了3大产业集团，即分别整合电视、手机、聚好看等软硬件公司而组成的电子信息集团;整合冰箱、空调等白电业务组成的家电集团;以及整合智能交通、医疗等B2B业务组成的智能科技集团。

2018年12月，海信集团高层悄然变动，从刘洪新不再担任海信集团总裁，到贾少谦出任常务副总裁，引发了电子信息、家电两个集团及旗下海信电器、海信家电等上市公司的一系列人事变动。可见这一轮组织架构战略调整已触及海信集团的“核心”地带。

TCL

同样在进行着重组变革的还有TCL集团，从去年下半年开始启动业务拆分的TCL集团，在相关分拆流程通过国家相关部门批准后，其家电智能硬件业务开启从上市公司剥离，并借机启动新一轮的整合。具体的，在2018年底，TCL集团抛出重组计划，拟作价47.6亿元出售包括电视机、家电、通讯、产业园等在内的多项业务板块，交易方为TCL高管控制下的TCL控股(港股上市公司：TCL电子)。重组完成后，TCL集团资产将主要剩下华星光电的显示面板业务以及产业融资平台。TCL电子发力业务多元化布局，以电视机业务作为核心，向智能AV、智能家居、商用显示等领域拓展。

随着重组的推进，TCL集团将新型半导体显示技术、人工智能及大数据、智能制造及工业互联网作为未来三大主攻方向。而TCL控股所持有的TCL家电，则继续在产品研发、制造层面保持事业部的架构和体系。同时探索面向用户层面的营销服务体系重整，即打通电视、冰洗空等产业公司的营销体系，在全国各地分别组建TCL家电营销中心平台，负责不同品类的营销推广和渠道拓展。

长虹

在经历了2017年的四川长虹、美菱电器、华意压缩等长虹系三家公司人事大换血后，今年初以来，老牌家电企业长虹集团又掀起一场颇为低调却至关重要的组织变革。其核心就是要打通原本分散在四川长虹、长虹美菱两个上市公司平台的家电营销业务，建立一个长虹集团层面的大营销平台，组建长虹美菱中国营销总部，统筹负责长虹电视、空调，以及美菱冰箱、洗衣机，厨电等家电消费业务在中国市场的营销工作。为此，美菱电器更名为长虹美菱，开启长虹对于家电消费业务的一盘棋整合进程，据称，接下来围绕冰箱压缩等部分商用版块的整合长虹也会继续推进。

目前长虹美菱中国营销平台的整合工作，由原长虹美菱总裁吴定刚牵头主管、由四川长虹总经理李伟分管。另据相关消息透露，长虹美菱营销总部会在总部层面建立相关的市场部、营销部、品牌与用户部等部门，并保持相关品类市场经营的独立。下一步，还将整合分散在各地的营销公司和营销中心，建立大营销平台上的小营销团队。

索尼

3月份，随着平井一夫退休声明的发布，索尼CEO吉田宪一郎更多地曝光于媒体视野，在执掌索尼一年后，吉田宪一郎开启了对公司新一轮组织架构的调整。1月下旬索尼将由电视业务所在的视觉产品公司和运营影音业务的视听产品公司合并成立索尼家庭娱乐和音频产品公司后，3月26日，索尼又宣布将旗下影像产品和解决方案部门、家庭娱乐和音响部门及移动通讯部门合并，合并后新部门名为电子产品和解决方案部。有业内人士认为，索尼将原本各自为政的相机、电视、手机三大产业公司重新整合，这在一定程度上将加速索尼从硬到软的一体化协同布局，有效地为索尼构造一个协同硬件为基础的新娱乐内容生态。

变革下的深思

除了上述提到在2018年以来内部变革较大的家电企业，最近几年，如海尔创维康佳等家电企业，同样也在战略与架构调整中，经历着领军企业的事业部负责人换将，以及合并产业同类项的变革，以期能够整合优势资源重新参与竞争。

“组织架构的任务是实现组织的战略，组织架构是组织实现其战略目标的工具。” 清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授吴维库告诉中国家电网记者，如果组织的战略变化了，则组织架构必须变化，组织架构必须与组织的战略相适应。“企业进行架构调整与变革的目的，是为了适应当前的竞争格局、顾客需求、内部管理。”

跳出家电产业来看周边的互联网、科技等行业和领域，腾讯近日开启自创业以来的第三次组织架构调整;雷军在小米集团上市之后进行了一次大力度的层级改革;阿里于日前宣布了新一次组织升级;京东从组织调整开始大力推进“小集团、大业务”转型。组织架构的调整似乎已经成为众多商业和企业巨头，面对经济环境、市场环境和用户需求变化，最常用的竞争手段和策略。

回到家电领域，由“上失天时，下失地利”的2018年往上推及，最近三年，随着需求阶段性饱和、产业趋于成熟，居民家电的平均保有量持续提升中，更新换代需求主导市场但又释放缓慢，家电产业的规模和利润增长逐渐呈现乏力态势。

在这样的市场环境变化中，零售渠道的多元化与消费需求的多样化，让越来越多的家电企业看到了消费的成套化和营销服务一体化变革机遇。从上述的企业架构调整也能看出，无论是美的TCL索尼等的“减”还是海信集团等的 “加”，都旨在增加集团对于下属事业部的直接管控力量，加快组织运营效率和反应速度，以此来调动优势资源的深度整合利用，从而真正强化和提升产品的竞争力。至于调整与改革的成败“功过”，有待时间和后续市场的严苛考验。

另一方面，组织架构调整与经营模式变革是一家企业在做大做强过程中，势必要经历的对产业产品线的优化和竞争力提升。“正如大树在成长过程中不断变化出新的结构，才能够长大。” 吴维库表示，把企业比喻成一棵树，其成长过程也必然经历组织架构调整。一般经历过程是：一个人说了算、直线制、直线职能制、事业部制、集团制。“互联网思维改变着企业的组织架构设计，现在也有一些企业采用平台合伙制。”

有业内人士认为，无论是集团对事业部群的集权到分权，还是从分权走向集权，都是为了更好推动企业在不同经济、市场和消费环境下的竞争力提升。也是为了更好适应产业竞争、市场发展和消费升级，更好地面向未来发展和布局。

“唯一不变的就是变。”吴维库说，一个组织架构只能适应一段时间的需求，一个不断成长的企业，一定要用新的组织架构来适应新的环境。所以，组织中的所有人，包括经理人员，都必须有适应变革的思想和心理准备。

中国家电行业经过40多年的风雨历练，从无到有，从小到大，产业规模从1978年的4.23亿元发展至今早已超过1.5万亿元，目前的家电产业正处在“由大向强、转型升级”的重要阶段。大到家电巨头小到不知名的中小家电企业，都站在产业发展和变革的新起点、新路口上，如何变革创新来应对机遇挑战，有企业已经给出了答案。面对在外界看来可能是过去10年“最差”未来10年“最好”的2019年，更多家电企业的组织架构变革仍在持续。

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